Марина Безуглова, Ipsos Comcon: «Желание сделать все на “пятерку” может сыграть с руководителем злую шутку»

О навыках

Сегодня, чтобы стать лидером, уже недостаточно быть лучшим в профессии.
Во-первых, руководителю нужны определенные навыки управления людьми. Всем
известно, что эмоциональный интеллект даже более важен для успеха в жизни, чем
академический. Эмоциональный интеллект помогает выявить потребности и ценности
сотрудника, понять, чем его мотивировать и вдохновить.

Во-вторых, лидер должен прокачать в себе умение заряжаться энергией, иметь
достаточно внутреннего ресурса, чтобы им делиться. Руководитель без
достаточного уровня заряда мало что может сделать и в компании, и в управлении
людьми. Это даже стало трендом: практически все управленцы увлекаются здоровым
образом жизни, физическими упражнениями, «ментальным фитнесом». Так человек
постепенно приходит к возможности управлять не только собой, но и людьми.

О мышлении

В алгоритмическом мышлении способности человека уже давно превзошел
искусственный интеллект, здесь у нас нет преимуществ. Поэтому мы все озабочены
необходимостью выйти за пределы аналитического мышления, которое в нас
воспитывалось годами, чтобы развивать навыки креативного мышления  и
умение  решать нестандартные задачи. Адаптивность, необходимость принимать
решения в неопределенной среде — это то, с чем сейчас сталкивается каждый
руководитель. Я и сама стараюсь больше изучать эту тему. Сегодня существует
много информации по различным нейрокогнитивным исследованиям и тому, как они
помогают нам управлять собой и людьми. Behavioral science — очень важная
история, которой я продолжаю учиться.

О стрессе

Как правило, люди не обучены управлению стрессом. Мне кажется, программам
стресс-менеджмента, работы с собой, ментальному благополучию в компаниях должно
уделяться больше внимания. Обстоятельства внешней среды никогда не будут
идеальными, и с этими вызовами надо научиться работать.

О выгорании сотрудников

Руководитель с достаточным запасом эмоционального интеллекта понимает, когда
у человека заканчиваются ресурсы для работы, появляется вялость или агрессия.
Лидеру нужно выяснить причины этих проблем. Это может быть объективная нехватка
ресурсов, или сотрудник столкнулся с  задачей, которая для него сейчас
непосильна. Руководитель может назначить кого-то в помощь или самостоятельно
обучать и направлять сотрудника в процессе работы.

Об ответственности

Управленец отвечает за своих сотрудников и их работу. Предположим, компания
совершила ошибку, клиент недоволен, — кого он вызывает к себе? Конечно,
топ-менеджера.

Если в компании внедрена система менеджмента качества, то с каждым недочетом
разбираются отдельно. Ни один сотрудник не ошибается специально, на то есть
причины. Например, работник настолько перегружен, что допускает просчеты просто
от усталости. Руководитель в этом случае должен подумать о том, как ввести
работу сотрудника в более дружественные для его психики рамки и принять
соответствующие управленческие меры.

О построении процессов

Руководство не может следить за каждым сотрудником, оно может только
создавать процессы, системы, которые бы предлагали гарантированное качество
продукта для клиента. В компании должны быть установлены стандарты: какой
квалификацией должен обладать работник, чтобы общаться с клиентами, вести
проект или выполнять другие задачи. И каждая ошибка — это вопрос, что еще можно
улучшить в системе.

О делегировании

Эту стадию непросто проходить вновь назначенным менеджерам, которые
становятся руководителями отделов или каких-то команд. Часто кажется, что
надежнее сделать проект самому, чем отдать его кому-то. Когда человек переходит
на уровень топ-менеджера, количество его задач настолько увеличивается, что
становится совершенно понятно — делать все самому невозможно. Нужно подобрать
команду с достаточной квалификацией и делегировать максимальное количество
задач.

Когда руководитель только начинает делегировать, он может обеспечивать
больше контроля на разных этапах, чтобы было понятно, укладывается ли команда в
дедлайн, нет ли ошибок в процессе работы. Чем больше времени проходит, тем
меньше таких моментов, которые лидеру в коллективе нужно напрямую
контролировать.

О доверии

Если управленец пришел в готовую команду, ему стоит занять позицию
наблюдателя и созидателя. Сначала необходимо понять, как построены процедуры,
процессы, что из этого работает хорошо. Новому руководителю не нужно ломать
сложившийся уклад, даже если он привык к чему-то другому. Правильным будет
брать все лучшее, что уже есть в команде, и постепенно формировать атмосферу
доверия. И уже в ней пытаться внедрять свои правила, вместе с людьми
формировать новую культуру.

О перфекционизме

Внимание к деталям, скрупулезность, стремление работать на «пятерку» — все
это очень ценится в подчиненных, потому что им можно доверить задание и быть
уверенным, что все будет сделано отлично. Но когда человек переходит на уровень
управления коллективом, эти качества могут сыграть с ним злую шутку. Такой
руководитель будет постоянно влезать во все процессы, ему будет сложно решить
вопрос делегирования. Лидер должен научиться управлять стрессом, относиться
по-другому к ошибкам и извлекать из них уроки.

О переменах

Agile-система сейчас универсальна по отношению к бизнесу, управлению людьми
и индивидуальному развитию. Она про постоянную готовность к адаптации, про
изменения и развитие. В работе полезно также использовать Форсайт-подход:
прогнозировать все возможные сценарии и решать, какие навыки развивать в себе и
в коллективе сотрудников.Все очень быстро меняется, и изменения — это
нормальная среда. И технологии, и стиль жизни, и бизнес постоянно
трансформируются. Если мы будем по-прежнему сидеть в зоне комфорта и
консервировать неизменное состояние, то просто не выживем.